Temática das Palestras

Congresso Internacional em Gestão Integrada para Resultados

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Temática das Palestras

Eletrobras

Inovação: Aplicando a Gestão de Processos para Transformar seu Negócio

BPTrends Associates - Roger Burlton

Ser mais inovador é o objetivo de muitas organizações. Algumas organizações tem a inovação como essência de sua proposta de valor e tem de inovar rapidamente e constantemente, como Apple, Samsung, Nike, Amazon e Google, para citar alguns. Outras organizações podem não estar em indústrias onde a inovação é necessária em tudo o que é realizado, o tempo todo. Isso significa que, nestes casos, não há lugar para a inovação? Certamente não, mas de vez em quando é possível mudar o modelo da indústria e beneficiar-se por ser altamente inovadora e lançar-se em primeiro lugar. Pense ZipCar, Airbnb, Twitter, ING Bank, Facebook e outros que desenvolveram uma grande inovação, única, e criaram um novo modelo de negócios para todos os demais. Há espaço para inovação em muitas áreas além de produtos ou serviços oferecidos. Podemos ser inovadores em nossos processos, nossas regras de negócios, nosso compartilhamento de informações, em nossas instalações, ambiente de trabalho, nossas equipes e de diversas outras maneiras. Esta sessão examinará exemplos de inovação em diversos setores e situações. Ela foca em como podemos usar a Gestão de Processos e a Gestão de Mudanças Organizacionais como um bom lugar para começar a procurar oportunidades de inovação, tanto a nível estratégico de BPM e como parte de projetos de redesenho de processos. Ele contará com alguns exercícios dedicados à aplicação do pensamento inovador para alguns cenários propostos pelo líder da sessão.




Eletrobras

Alinhando Estratégia, Processos, Competências e Mudança

BPTrends Associates - Roger Burlton

Todos os envolvidos em Gestão atualmente estão a falar e a pensar sobre a necessidade de alinhamento. Mas o que exatamente é o alinhamento, o que estamos alinhando e como podemos garantir que iremos obtê-lo? Esta sessão conduzirá os participantes da conferência a uma profunda análise dessas questões e fornecerá caminhos para solucioná-las. Uma pergunta que se coloca: a estratégia vem em primeiro lugar e inicia-se sozinha? Nossa experiência é que a estratégia efetiva surge apenas quando as necessidades e expectativas dos stakeholders externos foram expressas e ambas fazem sentido e se apoiam mutuamente. Este primeiro ponto de alinhamento é essencial para quaisquer outros alinhamentos se mostrarem úteis. Uma estratégia que não suporta as partes interessadas está condenada ao fracasso. O envolvimento dos nossos stakeholders com a nossa organização significa que eles estão interagindo com os nossos processos de negócio e cada processo deve otimizar as interações. Em realidade, uma arquitetura de processos de negócio alinhada é aquela que lida com todas as interações das partes interessadas em termos de criação de valor para eles ao invés de focar na eficiência de atividades internas. Para a organização para estar alinhada com as suas capacidades internas, esses processos de negócios iniciados por stakeholders externos que culminam nos processos internos devem ser eficazes e eficientes. Eles devem ser apoiados por um conjunto de capacidades otimizadas em vários aspectos, tais como informações, regras de negócio, aplicações e serviços de TI, ativos físicos, estrutura organizacional e incentivos. Para que qualquer um destes funcione, as capacidades adicionais fornecidas pelo lado humano, como habilidades e competências, incentivos, motivação e cultura de grupo, precisam estar alinhadas com os comportamentos desejados e necessários para a eficácia das capacidades. Os processos de negócio irão se alinhar aos resultados desejados, ao atendimento das necessidades e expectativas dos envolvidos e à intenção estratégica da organização. Para alcançar o verdadeiro alinhamento nenhum desses fatores pode ficar sozinho.




Eletrobras

Portfólio de Processo: Conceitos e Casos de Priorização Estratégica

BPTrends Associates - Roger Burlton

Organizações de todo o mundo estão tentando mudar seus negócios para se antecipar melhor aos seus mercados e para tornar-se mais ágeis e aptos a atendê-los. A verdade é que a maioria das organizações apresenta alto grau de complexidade, com muitas partes interdependentes e, se qualquer uma dessas peças mudar, há impacto em todas as outras e, muitas vezes, no seu todo. A mudança falha nos seus objetivos. Esta complexidade tornou difícil tomar decisões inteligentes sobre a mudança. Enquanto a maioria das empresas reconhece esta realidade da nova era, muitas ainda investem na mudança através de um modelo da era industrial com base em pressupostos de mercados de longo prazo e estabilidade das soluções. O orçamento para a mudança é realizado de acordo com funções e departamentos, utilizando um modelo muito conflituoso e internamente competitivo, onde cada grupo interno compete por peças sub-ótimas de soluções de negócios. Mesmo a recente ênfase na capacidade da Arquitetura Empresarial ainda sofre com essa deficiência funcional. Departamentos e grupos de apoio lutam internamente por atenção, priorização e projetos que não são concebidos como os esforços holísticos transversais e multidisciplinares. Disputas por financiamento para soluções financeiras, de RH, e cada departamento possui seu próprio orçamento para a sua peça do quebra-cabeça. Ninguém está defendendo em nome de todo o quebra-cabeça. Um primeiro passo típico para uma nova maneira é a utilização de critérios estratégicos para selecionar os projetos sugeridos pelos departamentos; ainda uma abordagem de baixo para cima. Mas um passo maior rumo a maturidade da gestão e da governança é a realização de um portfólio de transformação da organização, concentrando todo o orçamento, o qual irá alocar os recursos, escassos, nos processos de negócios que mais impactam a organização, não por função ou departamento. Esta sessão irá mostrar como fazê-lo, através de conceitos e exemplos de casos reais de sucesso nessa trajetória.




Embraer

Programa Educacional de gestão por processos para resultados

Embraer Defesa e Segurança - Marco Cesarino

Este estudo de caso abordará como a Embraer Defesa e Segurança conseguiu alavancar resultados trabalhando na prontidão dos lideres através de um programa de formação em gestores de processos. Desde 2007 a Embraer S.A. adotou o programa de Excelência Empresarial - P3E. O P3E é baseado na filosofia Lean e a mais recentemente a Embraer Defesa e Segurança vem combinando a conceitos e técnicas de BPM (Gestão Por processos) para potencializar os resultados e agilidade no negócio. A apresentação contém: • Visão geral sobre a Embraer • P3E - Programa de Excelencia Empresarial • Porque a Embraer Defesa e Segurança decidiu utilizar BPM para melhorar e sustentar os resultados • Capacitação em Gestão por processos para Resultados • Planos para o futuro.




BPM Latam

A Gestão de Processos e seus Resultados em Bancos e Varejistas da América Latina

BPM Latam - Ricardo Seguel

Melhoria gradual, projetos de curto prazo e de alto impacto positivo na organização são alvos de todos os programas de BPM. Muitas empresas se concentram apenas em automação, muitas vezes automatizam desordem e implementam inovações tecnológicas sem foco em processos. Outros concentram-se em documentar os processos sem uma comunicação eficaz e de controle, e assim por diante. Sustentabilidade e Governança são os fatores-chave de sucesso de qualquer programa de BPM. Serão apresentados métodos e casos de sucesso de desenvolvimento e implantação dessas iniciativas por importantes empresas da América Latina.


 

  Eletrobras

Gestão da mudança com foco em resultados e valor

Eletrobras - Alberto Wajzenberg

A implantação da gestão orientada por processos tem impactos importantes nas organizações. São afetados aspectos como estrutura, definição de metas e sistemas de recompensa, bem como as competências necessárias ao desempenho, entre outros. A identificação clara das mudanças, bem como a definição de uma estratégia para reduzir as resistências e aumentar o comprometimento dos envolvidos são fatores críticos de sucesso. Serão apresentadas as principais características das mudanças associadas na Eletrobras, bem como a abordagem utilizada para sua gestão.




logo-natura_PT_BR

Modelo de gestão alinhado à Essência e ao Modelo de Negócio da Organização

Natura Cosméticos - Márcio Buck

A apresentação visa demonstrar como ocorreu a construção do modelo de gestão da Natura alinhado à essência e aos desafios do modelo de negócio da organização por meio da definição de requisitos para os processos visando resultados diferenciados no triple bottom line. Desta forma, visa-se mostrar a integração que se dá entre: crenças e valores, modelo de negócio, ambições estratégicas, modelo de gestão, processos e resultados.




Parfois Logo

Uma Significativa Mudança Organizacional: como fazer mais e melhor com menos

Parfois - Nuno Fontes

A Parfois é uma empresa que desenvolve a sua atividade na área de acessórios de moda e pretende ser a marca de referência das mulheres trendy e neo-tradicionais nos mercados em que atua. Atualmente encontra-se presente em mais de 40 países, tendo já ultrapassado as 400 lojas. Atuando num modelo de Fast Fashion, a agilidade e velocidade da cadeia de abastecimento são fundamentais para garantir o sucesso das suas operações. A apresentação visa partilhar a aplicação dos princípios Lean na Parfois, em particular no projeto de transformação do centro logístico e da cadeia de abastecimento. Esta transformação permitiu à organização obter ganhos de produtividade significativos e melhorar os níveis de serviço ao cliente, traduzindo-se em mais um caso de sucesso da implementação da filosofia Lean.




Eletrobras

Arquitetura de processos como um instrumento de gestão

Eletrobras - Eduardo Silva

Um dos fatores-chave para uma organização ser bem sucedida é fornecer produtos e/ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, de tal forma que estes percebam o valor embutido. Neste contexto, ter uma visão integrada dos processos que agreguem diretamente valor aos clientes, assim como daqueles referentes à gestão e ao suporte da organização, se torna fundamental para a busca de uma empresa competitiva. A Arquitetura de Processos surge para suprir esta necessidade, sendo uma valiosa referência para o alinhamento das práticas de gestão. Serão apresentadas as etapas desenvolvidas no projeto de construção da Arquitetura de Processos das empresas Eletrobras, assim como as lições aprendidas.




Mongeral Aegon Logo

Escritório de Processos: um instrumento estratégico de geração de vantagem competitiva e novas Proposições de Valor

Mongeral Aegon Seguros e Previdência - José Paulo de Vasconcelos

Com a assinatura do contrato com a Aegon, em 2009, a Mongeral percebeu que se fizesse mais do mesmo não atenderia as metas comerciais acordadas. Com o desafio inicial de viabilizar esta e novas parcerias bem como novos modelos de negócio, hoje seu Escritório de Processos tem como missão gerar vantagem competitiva para a empresa, integrando Negócios, Processos e Tecnologia, através da construção de novas Proposições de Valor. O Escritório passa a atuar de forma estratégica, gerando insumos para tomadas de decisão relevantes. Essa trajetória será apresentada, trazendo um pouco dos conceitos, métodos e ferramentas utilizados, dentre eles, Lean, Cadeia de Valor, ARA, Scrum, Co design, PMBOK, Design thinking, Canvas.




Petrobras

Iniciativa Cadeia de Valor do Abastecimento: decisões e indicadores certos para as pessoas certas

Petrobras - Alexandre Pinheiro

A experiência da Área de Negócios do Abastecimento da Petrobras em alinhar estratégia, processo decisório e indicadores aos processos. Os desafios de mudar processos e práticas de gestão consolidadas pelo engajamento das partes interessadas em uma abordagem fair process.




Petrobras

Estratégia e Processos

Governo do Estado de Minas Gerais - Adriane Ricieri

A trajetória do Governo de Minas Gerais e seu modelo de Gestão baseado em resultados. Como a estratégia do Governo se desdobra em Programas, Projetos e Processos Estratégicos, sua gestão e resultados obtidos. Inovações baseadas na Gestão de Processos e a mobilização de lideranças para prestação de melhores serviços por meio da gestão eficiente dos Processos Estratégicos do Governo, contribuindo para a Gestão para a Cidadania.




Embraer

O Programa de Excelência P3E: Casos e Resultados Gerados com a integração das ferramentas do P3E.

Embraer Aviação Executiva - José Manuel Nobrega

Apresentação dos resultados e método de gestão do Programa de Excelência Empresarial Embraer nos processos da Aviação Executiva. Programa lançado em 2007 para aplicar a metodologia Lean, com gestão de processos, através da transformação de liderança, qualificação de pessoas e fomentação da filosofia "Lean", consolidada na mudança de crenças e valores corporativos.




BNDES

Alinhando Governança de Processos com a Estratégia Organizacional

BNDES - Pedro Iootty

O caso apresentará como o BNDES está percorrendo uma jornada de transformação baseada em melhoria de processos, e como os desafios de implementação de uma visão integrada estão sendo superados com o alinhamento da Governança de Processos com o Planejamento Estratégico Corporativo.




Marítima Seguros

O Desafio de Mudança de um CSC como Parte Central da Estratégia

Marítima Seguros - Milton Bellizia Filho

A apresentação abordará o desafio da transformação organizacional/cultural de uma empresa familiar com 70 anos de existência estruturada por “produtos”, em uma empresa multinacional estruturada por “processos”, trazendo informações desde a sua definição estratégica até a implementação de um CSC (Centro de Serviços Compartilhados). Neste momento de transformação, destacamos também, a importância da liderança como principal agente de mudança: quebrando resistências internas/externas e colaborando com o processo de comunicação e engajamento de todos os colaboradores.

Organizadores:

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